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第196章体系整改
刘成林越说语气越重。
让张旭阳和松井二郎的头越来越低。
「仓库爆仓，热门货缺货，订单延误，顾客投诉————。」
「这些问题天天发生，根源就是这堵厚厚的部门墙！」
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「内斗比对外竞争还凶！这样的管理模式，在我眼里就是垃圾。」
「家乐福超市就算有再好的货源，再旺的人气。」
「如果再不进行改善，迟早也要出问题！」
松井和张旭阳听得额头冒汗，浑身发凉。
两人从业数十年，一直沿用传统的分工模式，从未觉得有错。
此刻被刘成林点破，才恍然大悟，明白了问题的根源。
「董事长教训的是，我们只盯着自己负责的板块，忽略了全局协同，实在失职。」
两人连忙起身认错，满心愧疚。
刘成林摆了摆手，语气放缓，继续说道。
「这不是你们个人的问题，而是整个管理模式的落后。」
「光靠严格分工没用，必须推倒部门墙，搞跨部门协同。」
「推行S&amp；OP销售运营计划，把采购丶运营丶销售丶财务绑在一起。」
「信息共享，目标一致，才能根治低效顽疾。」
「销售端上报真实需求，采购按需订货，仓库按计划备货。」
「财务配合预算，全链条一盘棋，再也不能各自为政。」
刘成林不光定下整改方向，还与松井二郎和张旭阳等人，商议好具体的整改方案。
解决完内部管理问题，刘成林喝了口水。
话锋一转，又指向另一个致命弊端。
「除了内部的职能竖井，我们和供应商的关系，也存在重大问题。」
张旭阳愣了愣，不解地问道。
「董事长。压低进价，延长帐期，拿返利，一直都是业内通行的做法。」
「可以最大限度压缩成本，似乎不存在问题啊？」
刘成林可是了解过胖东来，太清楚其他超市的问题。
他直接驳斥：「错！大错特错！这是典型的零和博弈。」
「你多我少，把供应商当成对手。」
「一味压榨，看似占了便宜，实则埋下无穷祸患。」
松井二郎满脸茫然。
「董事长，如果不这样做，应该如何管理？」
刘成林细细剖析弊端：「我们用霸王条款，逼迫供应商让步。」
「久而久之，供应商无利可图。」
「只能偷工减料，以次充好，商品质量直线下滑。」
「最终，要么延迟交货，要么断供跑路，供应链极度脆弱。」
「遇到紧急订单或促销活动，供应商没有利润，自然不愿意配合。」
「我们只能被动缺货。而且隐性成本极高。」
「验货返工，缺货损失，客诉赔偿，关系维护。」
「这些花销，远比压榨来的利润多得多。」
「长此以往，没人愿意投入新品研发，工艺改进。」
「供应的商品，只会越来越差，彻底失去竞争力。」
松井二郎听得心惊不已，这些问题他也有所察觉，却从未想过根源所在。
张旭阳更是满脸惭愧，以往他只想着压成本，完全没考虑长远危害。
刘成林看着两人，心中摇摇头。
难怪两人后世并不知名，听了自己的分析。
只顾着哀叹，丝毫没有深入分析，研究解决之策的心思。
刘成林继续开口：「压榨供应商，是最短视的做法。」
「想要长久稳固发展，必须摒弃零和博弈。」
「和供应商，结成战略合作夥伴。」
「实现信息共享，推行VMI供应商管理库存。」
「我们把销售数据和库存计划，共享给供应商。」
「让他们按需备货，主动补货，保障合理利润。」
「供应商有钱赚，才会保证质量，配合需求，投入创新。」
「最终实现双赢。供应链稳了，家乐福超市才能称霸市场。」
松井和张旭阳彻底心服口服，对着刘成林深深鞠躬，语气满是敬佩：「董事长高瞻远瞩，看透了行业本质！」
「我们以往坐井观天，多亏您指点迷津。」
「后续整改，我们一定全力执行，绝不含糊！」
刘成林站起身，目光锐利，气场全开。
「立刻着手整改，一周内推倒部门墙，组建跨部门协同小组。」
「一个月内，完成供应商合作模式重构。」
「内部高效协同，外部合作共赢。」
「家乐福的未来，才能无可匹敌！」
在刘成林的亲自指挥下，家乐福超市和汉唐供应链的整改，全面铺开。
没有丝毫拖沓，每一项举措都精准直击痛点，落地即见效。
跨部门协同小组迅速组建，S&OP销售运营计划全面推行。
彻底推倒了割裂各部门的「部门墙」，打破了信息孤岛的困局。
采购丶运营丶销售丶财务四大部门，不再各自为政。
每日召开协同会议，销售端实时上报门店客流，热销货品数据。
采购部根据需求精准订货，不再盲目追求低价和批量折扣。
仓库根据销售计划和采购清单，科学规划仓储空间。
实行先进先出原则，杜绝货品积压过期。
财务部门不再一味压成本，而是根据供应链和销售需求。
合理调配预算，保障资金周转顺畅。
与此同时，与供应商的合作模式也全面重构。
VMI供应商管理库存模式，正式落地。
刘成林亲自牵头，与核心供应商签订战略合作协议。
共享销售数据，库存计划和市场需求，取消霸王条款。
合理提升采购价，缩短帐期，保障供应商的合理利润。
供应商们彻底摆脱了被压榨的困境，纷纷主动投入资金改进工艺，研发新品。
全力配合家乐福的供货需求，甚至主动承担部分仓储成本。
供应链的稳定性，大幅提升。
整改不过半月，成效便肉眼可见。
此前堆积如山的滞销货品，通过促销联动，品类调整。
迅速清仓变现，库存周转率提升近40%。
热销的粮油丶日化丶生鲜等货品，再也没有出现缺货断供的情况。
顾客投诉量锐减，复购率持续攀升。
最显着的是成本控制，仓储物流成本，从原本占销售额的7.5%，直接降至5%。
仅这一项，每天就能节省数十万港元的开支。
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